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Publié le 07/02/2017

Temps de lecture : 3 minutes

 

Le créateur et sa créature

La genèse d’une entreprise s’apparente à tout acte créatif : un créateur y exprime ce qu’il a de plus profond en soi. Il répond à un besoin propre, ou à un manque ressenti par lui et supposé du coup exister chez les autres. Rares sont les entreprises créées à partir d’une analyse approfondie du marché ! Et c’est encore plus vrai chez ces créateurs de concepts géniaux en rupture complète avec les marchés existants, tels Steve Jobs, Marc Zuckerberg, Larry Page, ou tant d’autres acteurs de la nouvelle économie aujourd’hui.

Ce faisant, l’entrepreneur extériorise dans sa société sa personnalité et sa propre vision du monde. Et là aussi, le créateur crée l’entreprise « à son image » ! Elle devient en quelque sorte une partie, ou un prolongement de lui-même. La créature – l’entreprise – et son créateur sont alors indissociables.

Cette réalité est particulièrement perceptible en PME. Du fait de leur âge d’abord, les PME étant souvent jeunes, l’influence du fondateur est souvent encore très prégnante. Du fait de leur taille ensuite, l’impact du dirigeant y est toujours important.

Pourtant, il en est de l’entreprise comme de l’enfant : en grandissant, et pour survivre, l’une comme l’autre sont condamnés à s’autonomiser.

Le fondateur, tout comme l’entreprise, doivent l’accepter. Le cap est parfois difficilement franchi, de la part d’une entreprise qui se sent orpheline de sa figure tutélaire, ou par le créateur qui est amené à renoncer à son statut central.

 

Le risque de « dépositionnement identitaire »

Prégnante dans les premières années de développement, cette problématique l’est également en cas de rachat. La tentation existe pour le repreneur de vouloir modeler l’entreprise « à son image ». À cet égard, nous revient en mémoire le cas de cet entrepreneur qui, sensible à l’art et au luxe, impulsa des changements culturels importants, en partie pour faire coïncider la culture de l’entreprise à ses goûts. Il en résulta un « dépositionnement identitaire » dans une entreprise enracinée dans la technique, et une fragilisation du lien entre ce fabricant et ses distributeurs.

Plus spectaculaire encore, cette autre PME de la salaisonnerie, serviteur dévoué et efficace des bouchers indépendants, que son repreneur, passionné d’aviation, lança à l’assaut de la GMS pour générer un chiffre d’affaire et une rentabilité plus importants. La croissance du chiffre fut certes au rendez-vous – comme l’avion privé pour son dirigeant – mais la dépendance aussi. Or elle ne tarda pas à condamner l’entreprise.

Finalement, ne faudrait-il pas s’inspirer de cet autre patron, restaurateur quasi autodidacte dans ce domaine, qui reprenant une pizzeria, déclara : « l’entreprise marchait avant moi, pourquoi tout changer ? A moi de faire qu’elle marche avec moi de la même façon, demain » ?

Qu’a-t-il fait ? Trois fois rien dira-t-on. Et pourtant c’est fondamental !
Il s’est d’abord assuré de comprendre l’offre, c’est à dire la promesse – souvent implicite – que l’entreprise fait à son marché : un moment de convivialité, autour de bons plats italiens avec un patron et des serveurs affables. Ensuite il a recruté du personnel partageant ces valeurs et les a formé à l’offre. Pari gagné ! Que le patron soit là ou non, les clients eux, répondent présents et le restaurant est connu dans son quartier et au-delà ! Du Figaro au Boston Globe, les critiques soulignent son caractère unique, ses plats de qualité et son ambiance conviviale.

Cette sagesse se heurte toutefois à de nombreux obstacles :
– l’égo naturel d’un dirigeant pensant que l’entreprise n’existerait pas sans lui – et comment le lui reprocher puisqu’il en est effectivement à l’origine ?
– l’implication sans limites de dirigeants de PME qui ont le sentiment d’avoir consenti de nombreux sacrifices – vie de famille, loisirs, et parfois patrimoine privé lors de difficultés… – pour développer leur activité.

 

Bien grandir, c’est s’autonomiser et apprendre à se séparer

Prendre conscience que ce n’est pas l’entreprise qui est au service de son dirigeant, mais que c’est ce dernier qui est au service de l’offre de l’entreprise, n’est-ce pas finalement l’un des secrets de la pérennité ?
C’est en tout cas la conviction d’Adrien Stratégie. Un dirigeant fondateur est certes à l’origine de l’entreprise, comme il l’est de son enfant. Mais il n’en est pas propriétaire, pas plus qu’il ne l’est de sa progéniture.

Pour se développer et accéder à la pérennité, l’entreprise aura besoin de s’autonomiser, et l’offre de pouvoir vivre indépendamment de son fondateur.

Sans cela, l’entreprise devient une créature au service de son créateur, et l’on connaît bien toutes les déviations auxquelles peut donner lieu cette conception. Pour Adrien Stratégie, la création de valeur, gage de la pérennité de l’entreprise, est une cause supérieure à défendre que celles du créateur. C’est donc sur cet axe vital que vont se concentrer tous nos efforts… et notre énergie créatrice !

Illustration ©Steve Scott

 

À propos de l'auteur

Nicolas Ederlé

L’attrait pour l’entreprise est un vrai fil conducteur chez Nicolas Ederlé. Sensibilisé très tôt aux questions d’organisation et de développement des entreprises, il a été enseignant-chercheur à Paris-Dauphine, travaillé pour un grand groupe de l’agroalimentaire et a rejoint le monde du conseil en 2002. Il a intégré Adrien Stratégie en 2006. Nicolas réalise aujourd’hui de nombreuses missions et poursuit les formations aux stratégies d’offre à Paris-Dauphine et à Paris-Orsay.                                    Découvrir cet auteur

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